توسط : برای درک مقیاس تحولی که اسنپ ایجاد کرد، باید به ایرانِ پیش از آن بازگشت. به روزهایی که حمل‌ونقل شهری تجربه‌ای مملو از عدم قطعیت بود. پیدا کردن تاکسی به معنای ایستادن کنار خیابان، دست تکان دادن‌های مکرر و ورود به فرایند طاقت‌فرسای چانه‌زنی بر سر قیمت بود. مسافر مقصد را اعلام می‌کرد و امیدوار بود که راننده نه تنها مسیر را بشناسد، بلکه انصاف را نیز در تعیین کرایه رعایت کند. در آن دوران، فقدان یک سیستم استاندارد و مبتنی بر فناوری، ناکارآمدی را به بخشی جدایی‌ناپذیر از جابه‌جایی‌های روزمره تبدیل کرده بود.
در چنین بستری، اسنپ صرفاً به عنوان یک شرکت ظهور نکرد؛ بلکه کاتالیزوری برای یک دگرگونی دیجیتال گسترده‌تر بود. این گزارش، اسنپ را نه فقط یک اپلیکیشن، بلکه یک مطالعه موردی جذاب در حوزه استراتژی، انطباق‌پذیری و سلطه بر بازار در چارچوب فرصت‌ها و محدودیت‌های منحصربه‌فرد اقتصاد ایران تحلیل می‌کند. داستان اسنپ، روایتی از ترکیب هوشمندانه سرمایه خارجی و اجرای بومی، حرکت بی‌وقفه به سوی توسعه افقی و مدیریت تنش‌های ذاتی اقتصاد گیگ (Gig Economy) در مقیاسی عظیم است. این گزارش به کالبدشکافی این سفر، از یک ایده ساده تا تبدیل شدن به یک «سوپر اپلیکیشن» مسلط می‌پردازد.
فصل ۱: پیدایش (۱۳۹۳-۱۳۹۵) – از «تاکسی‌یاب» تا یک چشم‌انداز استراتژیک
جرقه بنیان‌گذاری (۱۳۹۳)
همه‌چیز از شناسایی یک خلأ آشکار در بازار آغاز شد. در سال ۱۳۹۳، تیمی به رهبری شهرام شاهکار، کارآفرینی با سابقه مدیریت کسبوکار در اروپا و آمریکای شمالی، متوجه شد که فناوری می‌تواند پلی میان مسافران سرگردان و رانندگان باشد. ایده اولیه، در عین سادگی، برای بازار ایران انقلابی بود:
استفاده از یک پلتفرم دیجیتال برای اتصال مؤثر عرضه و تقاضا در حوزه حمل‌ونقل.
چرخش استراتژیک با ری‌برندینگ (۱۳۹۵)
دو سال پس از آغاز به کار، تاکسی‌یاب توانسته بود به تدریج جایگاه خود را در میان کاربران تهرانی پیدا کند. اما بنیان‌گذاران رویاهای بزرگ‌تری در سر داشتند. نام «تاکسی‌یاب» اگرچه به وضوح معرف کار اصلی شرکت بود، اما همزمان آن را به حوزه «تاکسی» محدود می‌کرد. چشم‌انداز آن‌ها فراتر از یک سرویس درخواست خودرو بود؛ آن‌ها به دنبال ساخت یک پلتفرم جامع برای پاسخگویی به تمام نیازهای روزمره کاربران بودند.
در پاییز ۱۳۹۵، یک تصمیم استراتژیک و جسورانه اتخاذ شد: «تاکسی‌یاب» با هویتی بصری جدید و پرانرژی به «اسنپ» (Snapp) تغییر نام داد. انتخاب کلمه انگلیسی “Snapp” که تداعی‌گر «سرعت و سهولت» بود، دقیقاً همان ارزشی را نمایندگی می‌کرد که شرکت قصد داشت به کاربرانش ارائه دهد. این ری‌برندینگ صرفاً یک تغییر نام نبود، بلکه اعلام رسمی یک جاه‌طلبی بزرگ بود.
این تغییر از یک نام توصیفی فارسی («تاکسی‌یاب») به یک نام مفهومی انگلیسی («اسنپ»)، یک سیگنال استراتژیک چندوجهی بود. این حرکت به سرمایه‌گذاران نشان می‌داد که شرکت دارای جاه‌طلبی در سطح جهانی و یک مدل کسبوکار پلتفرمی است که قابلیت توسعه فراتر از یک حوزه خاص را دارد. برای شرکای تجاری و اهداف خرید احتمالی در آینده، این پیام را ارسال می‌کرد که با یک «گروه» از خدمات روبرو هستند، نه فقط یک شرکت تاکسیرانی. در نهایت، برای بازار، یک هویت برند مدرن و پویا ایجاد کرد که می‌توانست به راحتی بر روی خدمات متنوع آینده مانند غذا، پیک و سفر بنشیند بدون آنکه نامأنوس به نظر برسد. این اقدام، سنگ بنای استراتژی «سوپر اپلیکیشن» بود که در سال‌های بعد با جدیت دنبال شد.
فصل ۲: معماران و ذی‌نفعان – کالبدشکافی شبکه مالکیت
ساختار مالکیت و رهبری اسنپ، ترکیبی پیچیده از سرمایه و دانش بین‌المللی با قدرت و نفوذ شرکای داخلی است که درک آن برای تحلیل موفقیت شرکت ضروری است.
طرح اولیه خارجی: نقش راکت اینترنت
جرقه اولیه اسنپ با الگویی بین‌المللی زده شد. ایاد الکسار (Iyad Al-Kassar)، کارآفرین آلمانی-سوری و فارغ‌التحصیل دکترای علوم کامپیوتر، به همراه شریکش محمود الفوز، به عنوان بنیان‌گذارانی شناخته می‌شوند که مدل موفق تاکسی‌های اینترنتی را به ایران آوردند. الکسار، که مدیرعامل گروه راکت اینترنت خاورمیانه بود، در واقع نماینده یک استراتژی بزرگ‌تر بود.
پشت سر این افراد، شرکت آلمانی «راکت اینترنت» (Rocket Internet) قرار داشت؛ یک انکوباتور مشهور که استراتژی اصلی آن، شبیه‌سازی مدل‌های موفق کسبوکار غربی (مانند اوبر) در بازارهای نوظهور بود. نقطه عطف کلیدی برای اسنپ، سرمایه‌گذاری ۲۰ میلیون یورویی راکت اینترنت در سال ۲۰۱۶ در پروژه «تاکسی‌یاب» بود. این تزریق سرمایه، استارتاپ محلی را به یک ماشین رشد تهاجمی و کاملاً تأمین مالی شده تبدیل کرد و لحظه تولد واقعی اسنپ به شکل امروزی آن را رقم زد.
قدرت‌های محلی: MTN و ایرانسل
با وجود ریشه‌های خارجی، بخش عمده‌ای از سهام اسنپ در اختیار شرکای داخلی قدرتمند است. طبق اظهارات مدیران اسنپ، حدود ۶۰ درصد از سهام این شرکت متعلق به شرکت مخابراتی آفریقای جنوبی (MTN) و شریک ایرانی آن، ایرانسل است. این ساختار، اسنپ را به یکی از زیرمجموعه‌های «گروه اینترنت ایران» (IIG) تبدیل می‌کند.
این رابطه مالکیتی، یک مزیت استراتژیک عمیق برای اسنپ ایجاد کرده است. کسبوکار اسنپ اساساً به اینترنت همراه وابسته است. مالکیت توسط یک اپراتور بزرگ تلفن همراه، احتمالاً دسترسی بی‌نظیری به زیرساخت‌ها، درک بهتر از پوشش شبکه و فرصت‌های بازاریابی مستقیم برای پایگاه میلیونی مشترکان ایرانسل را فراهم کرده است. این هم‌افزایی، هزینه جذب مشتری را به شدت کاهش داده و یک خندق رقابتی قدرتمند ایجاد کرده که تکرار آن برای رقبا تقریباً غیرممکن است. این ساختار همچنین لایه‌های پیچیده‌تری دارد؛ با توجه به اینکه «بنیاد مستضعفان» از طریق شرکت گسترش الکترونیک ایران، سهامدار عمده ایرانسل است، پیوندی غیرمستقیم میان اسنپ و نهادهای شبه‌دولتی در ایران برقرار می‌شود.
سایر ذی‌نفعان و تکامل رهبری
علاوه بر سهامداران اصلی، بازیگران دیگری نیز در این اکوسیستم نقش دارند. حدود ۱۰ درصد از سهام به مجموعه «هایپراستار» رسیده که متعلق به ماجد الفطیم، سرمایه‌دار اماراتی است. این مشارکت، زمینه را برای همکاری استراتژیک در راه‌اندازی «اسنپ‌مارکت» فراهم کرد.
فصل ۳: ساختن یک امپراتوری (۱۳۹۶-اکنون) – پیشروی به سوی سوپر اپلیکیشن
پس از تثبیت برند و جذب سرمایه، اسنپ با سرعتی خیره‌کننده مسیر توسعه افقی را در پیش گرفت و با افزودن خدمات جدید، خود را به یک اکوسیستم دیجیتال جامع تبدیل کرد.
۱۳۹۶: فتح قلمرو غذا (اسنپ‌فود)
اولین گام بزرگ اسنپ برای خروج از مرزهای حمل‌ونقل، ورود به بازار سفارش آنلاین غذا بود. این شرکت در سال ۱۳۹۶ با یک حرکت هوشمندانه، به جای ساختن سرویس از صفر، پلتفرم موفق «زودفود» را خریداری کرد. زودفود که در سال ۱۳۸۸ توسط کیارش عباس‌زاده تأسیس شده بود، اولین وب‌سایت سفارش آنلاین غذا در ایران محسوب می‌شد و از سال ۱۳۹۳ به هلدینگ IIG پیوسته بود.
اسنپ با خرید و تغییر نام زودفود به «اسنپ‌فود»، فوراً به بازیگر اصلی این حوزه تبدیل شد. این اقدام یک پیام روشن داشت: اسنپ در حال تبدیل شدن به یک سوپر اپلیکیشن است و از این پس، لوگوی آن نه تنها یادآور رسیدن خودرو، بلکه یادآور رسیدن غذای گرم نیز خواهد بود. این هم‌افزایی کاملاً منطقی بود، زیرا شبکه لجستیکی عظیم اسنپ می‌توانست به راحتی از تحویل غذا نیز پشتیبانی کند.
۱۳۹۷: گسترش بی‌وقفه اکوسیستم (اسنپ‌باکس و اسنپ‌تریپ)
موتور رشد اسنپ در سال ۱۳۹۷ با تمام قدرت به کار خود ادامه داد و دو سرویس کلیدی دیگر به این خانواده اضافه شدند:
- اسنپ‌باکس: این سرویس برای ارسال مرسولات و بسته‌ها در سطح شهر راه‌اندازی شد و به سرعت به راه‌حلی محبوب برای کسب‌وکارهای کوچک و کاربران عادی تبدیل گشت.
- اسنپ‌تریپ: بازوی سفر اسنپ که با خرید و تغییر برند استارتاپ «پین‌تاپین» (تأسیس ۱۳۹۴) شکل گرفت، امکان خرید بلیت هواپیما و رزرو هتل را فراهم کرد و رسماً اسنپ را به صنعت گردشگری وارد نمود.
در بهمن ماه ۱۳۹۷ (فوریه ۲۰۱۹)، اسنپ با یکپارچه‌سازی هویت بصری تمام زیرمجموعه‌های خود، گام نهایی را برای تثبیت مفهوم سوپر اپلیکیشن برداشت و اعلام کرد که تمام خدمات در یک پلتفرم واحد قابل دسترس هستند.
۱۳۹۸-۱۳۹۹: آزمون آتش و کاتالیزور کووید-۱۹
شیوع ویروس کرونا در اواخر سال ۱۳۹۸، یک تهدید وجودی برای هسته اصلی کسبوکار اسنپ، یعنی حمل‌ونقل مسافر، ایجاد کرد. با اعمال قرنطینه و کاهش شدید سفرها، این شرکت با بحرانی بی‌سابقه روبرو شد. اما این بحران، به یک کاتالیزور قدرتمند برای سایر بخش‌های اکوسیستم اسنپ تبدیل شد.
نیاز مردم به خدمات غیرحضوری به شدت افزایش یافت. در این میان، سرویس‌هایی مانند اسنپ‌فود و اسنپ‌باکس نقشی حیاتی پیدا کردند. اسنپ با تمرکز بر این بخش‌ها و همچنین راه‌اندازی «اسنپ‌مارکت» در اواخر سال ۱۳۹۷ با همکاری هایپراستار برای تأمین کالاهای سوپرمارکتی، نه تنها از بحران عبور کرد، بلکه جایگاه خود را به عنوان یک سرویس ضروری در دوران قرنطینه تثبیت نمود. این دوره به همه نشان داد که اسنپ دیگر یک انتخاب لوکس نیست، بلکه بخشی جدایی‌ناپذیر از زندگی مدرن شهری است که توانست در دوران کرونا شاهد رشد ۴ برابری در سرویس‌های مختلف خود باشد.
۱۴۰۰ تا کنون: عصر فراگیری و حرکت به سوی خدمات با حاشیه سود بالا
در سال‌های اخیر، اسنپ با تثبیت سلطه خود در خدمات اصلی، به سمت حوزه‌های پیچیده‌تر و بالقوه سودآورتری حرکت کرده است:
- اسنپ‌دکتر: این سرویس که فعالیت خود را حدوداً از سال ۱۳۹۹ آغاز کرد (بر اساس مقاله‌ای در سال ۱۴۰۰ که به اولین سالگرد آن اشاره دارد)، اسنپ را وارد حوزه فناوری سلامت (HealthTech) کرد و امکان مشاوره آنلاین پزشکی و روانشناسی را برای کاربران فراهم نمود.
- اسنپ‌پی: یک حرکت استراتژیک و حیاتی به دنیای فین‌تک. این سرویس که فاز آزمایشی آن از اواخر سال ۱۳۹۹ آغاز و رسماً در مهر ۱۴۰۰ راه‌اندازی شد، مدل «الان بخر، بعداً پرداخت کن» (BNPL) را برای اولین بار در مقیاس بزرگ در ایران معرفی کرد. هدف اسنپ‌پی، افزایش حجم تراکنش در کل اکوسیستم از طریق حذف موانع پرداخت و ارائه اعتبار خرد به کاربران است.
استراتژی توسعه اسنپ از یک الگوی کلاسیک پلتفرمی پیروی می‌کند: ابتدا با یک سرویس پرکاربرد و پرتکرار (حمل‌ونقل) شروع کرد تا یک پایگاه کاربری بزرگ و یک شبکه لجستیکی قوی بسازد. سپس، با افزودن یک سرویس پرتکرار دیگر (سفارش غذا)، تعامل روزانه کاربران را تثبیت کرد. پس از آن، با تکیه بر این شبکه و پایگاه کاربری وفادار، به سراغ خدمات با تکرار کمتر اما ارزش بالاتر مانند سفر (اسنپ‌تریپ) یا خدمات اعتباری (اسنپ‌پی) رفت. این توالی هوشمندانه، کلید ساخت یک سوپر اپلیکیشن موفق و پایدار است.
